ETUDE DE CAS 1

 

Client: Une société pharmaceutique de taille humaine  Canada

 

 

Défi:

 

L’acquéreur de cette société réputée pour la qualité de ses produits et son expertise pointue dans un secteur spécialisé du monde medical, a rapidement ressenti le besoin d’aligner les cadres retenus et sur lesquels la direction a compté pour assurer  une intégration souple et réussie.

 

 

Solution:

 

L’acquéreur a donc décidé d’engager des coachs pour lancer un programme d’alignement aggressif. Entre autre cette intervention a  comporté des évaluations qualitatives sur les comportements en leadership et les compétences individuelles des cadres clés de l’ancienne organisation. Sur la base des résultats de ces évaluatiosn 360, une sélection de cadres a joint le programme de coaching proprement dit, à travers des séances bi-mensuelles individuelles à des niveaux de CEO-CFO-CSO-CTO et les Directeurs de Départements.

 

Le coaching s’est concentré sur l’établissement de plans d’action individuels, de formation à des techniques de management innovantes particulièrement axées sur le leadership situationnel (tenant compte des styles et niveaux de compétences), la gestion du quotidien et l’introduction de changements au niveau des rôles et de la communication interne. Le coaching a été reçu par chacun (e) très favorablement entraînant un engagement incontestable dans la démarche et l’accéleration tangible de l’intégration post-acquisition à la grande satisfaction des acquéreurs.

 

Résultats:

 

Le coaching a permis de créer un consensus et une homogéneité dans les équipes opérationnelles, administratives et commerciales alignant les compétences et les potentiels de chacun à la nouvelle direction. Un mandat de 12 mois qui arrive à son terme et qui se renouvelle pour six mois d’extension.

 

 \

 

 

ETUDE DE CAS 2

 

 

Client: Une imprimerie Offset de 5 employés  - New York  NY

 

 

Défi:

 

Le propriétaire fondateur de cette imprimerie bien équipée et réputée pour la qualité et la rapidité de son travail veut s’agrandir. De plus, il a un associé qui a investi avec lui dans l’achat d’une presse qui lui permet de faire l’impression en couleur, un service qu’il sous-traitait jusqu’à ce jour. Il ne voit pas l’avantage d’avoir un associé sinon l’aspect purement financier. Depuis que cet investissement a été réalisé, l’associé en question est une source de soucis permanents. Il veut partager les profits de toute l’année et reste passif par rapport à l’opération de l’affaire. Il exige des comptes et met de la pression pour augmenter le rendement. Les commandes augmentent et il faut engager plus de personnel. C’est donc le moment de prendre des decisions qui touchent à l’organisation encore basée sur les systèmes établis à la création de la société.  Et il est essentiel de régler ce problème de partenariat d’une façon ou d’une autre.

 

 

Solution:

 

Bertrand B. décide de s’engager dans un programme de coaching individuel de 3 mois. En se concentrant sur l’aspect organisationnel d’abord, on a rapidement établi des procedures qui permettent de rationnaliser la production. Pour la première fois depuis l’ouverture de l’imprimerie, il est décidé de mettre en place une chaîne de production et de définir des rôles à responsabilité. Une fois ce terrain clarifié, le coaching a surtout consisté à gérer la délegation des tâches et prendre conscience des capacités de chacun dans l’équipe. Il s’est révélé qu’un employé conscientieux et productif était mûr pour devenir l’adjoint de Bertrand et prendre sur lui plus de responsabilité y compris ajouter une relation avec la clientèle que seul Bertrand s’était réservé jusqu’à ce jour. Le temps d’adaptation a été de six semaines pour mettre cette première phase en place y compris le recrutement de deux personnes supplémentaires. En rencontrant deux nouvelles institutions financières Bertrand a pu structurer un emprunt à un taux très compétitif dans le but de rembourser l’apport en capital de son associé.

 

 

Résultats:

 

L’entreprise s’est engagée dans la première phase d’expansion et Bertrand a pu négocier des termes avec l’associé pour qu’il puisse sortir du capital. Le résultat sur ce point a même été exceptionnellement positif car le coaching sur cet aspect a permis d’établir une nouvelle relation avec l’associé devenue plus amicale et agréable. Le coaching a permis d’accélerer le processus de la première phase d’expansion. La plus fondamentale pour mettre en place les outils de gestion et déléguer des rôles clés aux personnes compétentes de l’équipe et compléter leur savoir-faire avec des nouvelles recrues séléctionnées sur des critères adequats pour l’opération d’une affaire agrandie et prête à s’attaquer à un marché plus exigeant.

 

 

ETUDE DE CAS 2

 

 

Client: Une imprimerie Offset de 5 employés  - New York  NY

 

 

Défi:

 

Le propriétaire fondateur de cette imprimerie bien équipée et réputée pour la qualité et la rapidité de son travail veut s’agrandir. De plus, il a un associé qui a investi avec lui dans l’achat d’une presse qui lui permet de faire l’impression en couleur, un service qu’il sous-traitait jusqu’à ce jour. Il ne voit pas l’avantage d’avoir un associé sinon l’aspect purement financier. Depuis que cet investissement a été réalisé, l’associé en question est une source de soucis permanents. Il veut partager les profits de toute l’année et reste passif par rapport à l’opération de l’affaire. Il exige des comptes et met de la pression pour augmenter le rendement. Les commandes augmentent et il faut engager plus de personnel. C’est donc le moment de prendre des decisions qui touchent à l’organisation encore basée sur les systèmes établis à la création de la société.  Et il est essentiel de régler ce problème de partenariat d’une façon ou d’une autre.

 

 

Solution:

 

Bertrand B. décide de s’engager dans un programme de coaching individuel de 3 mois. En se concentrant sur l’aspect organisationnel d’abord, on a rapidement établi des procedures qui permettent de rationnaliser la production. Pour la première fois depuis l’ouverture de l’imprimerie, il est décidé de mettre en place une chaîne de production et de définir des rôles à responsabilité. Une fois ce terrain clarifié, le coaching a surtout consisté à gérer la délegation des tâches et prendre conscience des capacités de chacun dans l’équipe. Il s’est révélé qu’un employé conscientieux et productif était mûr pour devenir l’adjoint de Bertrand et prendre sur lui plus de responsabilité y compris ajouter une relation avec la clientèle que seul Bertrand s’était réservé jusqu’à ce jour. Le temps d’adaptation a été de six semaines pour mettre cette première phase en place y compris le recrutement de deux personnes supplémentaires. En rencontrant deux nouvelles institutions financières Bertrand a pu structurer un emprunt à un taux très compétitif dans le but de rembourser l’apport en capital de son associé.

 

 

Résultats:

 

L’entreprise s’est engagée dans la première phase d’expansion et Bertrand a pu négocier des termes avec l’associé pour qu’il puisse sortir du capital. Le résultat sur ce point a même été exceptionnellement positif car le coaching sur cet aspect a permis d’établir une nouvelle relation avec l’associé devenue plus amicale et agréable. Le coaching a permis d’accélerer le processus de la première phase d’expansion. La plus fondamentale pour mettre en place les outils de gestion et déléguer des rôles clés aux personnes compétentes de l’équipe et compléter leur savoir-faire avec des nouvelles recrues séléctionnées sur des critères adequats pour l’opération d’une affaire agrandie et prête à s’attaquer à un marché plus exigeant.

 

 

 

 

 

   ETUDE DE CAS 3

 

Client: Création d’entreprise – Solution technologique pour l’industrie de la téléphonie mobile – Silicon Valley  CA

 

 

Défi:

 

A ce deuxième tour de financement, le produit est prêt à être lancé. L’un des investisseurs (banque privée) nous demande de coacher le CEO, jeune diplômé de Stamford, petit génie qui a inventé un système pour distribuer du contenu vidéo sur tout télephone mobile quel que soit le standard utilisé.

C’est la fameuse phase de développement qui exige de lui de sortir de son laboratoire et commencer à gérer une vraie entreprise avec tous les défis de gestion, de commercialisation et de recrutement de son équipe opérationnelle. Le coaching est choisi pour l’encadrer et établir des priorités, identifier les zones “d’incompétences ou de faiblesse” à combler, réviser le plan d’affaires et découvrir ses propres capacités de “patron”.

 

Solution:

 

Le mandat a commencé par du coaching intense – à raison de 3 fois par semaine – pour une période de 4 mois. Remettre tout à plat et réaliser avant toute chose que la société est néee au moment où le produit pouvait être lancé. Après une évaluation 360 personnalisée et l’analyse des résultats, le plan d’action s’est concentré sur le sens des priorités , la délégation , la stratégie du marché et la communication externe. On a littéralement construit une personnalité – calqué une image de marque dessus – établit une vision à long terme (très rassurante pour les investisseurs et les clients potentiels) et testé le produit sur des marchés échantillons. Le rôle du coach a été de situer le CEO par rapport à tous ces défis. Là où il doit mettre une touché personnelle et là où ils doit déléguer. Le plan d’affaires à été démonté pour donner place à une série de repères sur 12 mois par section de 30 jours avec quelques provisions de temps pour les erreurs et les retards. Le recrutement s’est fait de pair entre le CEO et son coach. Chaque candidat analysé à fond, et les rôles definis dans le moindre détail. Le CEO s’est formé lui-même à sa propre tâche de chef d’entreprise.

 

 

Résultats:

 

Le coach est resté entièrement en retrait; développant et révélant les talents et les faiblesses en suggérant des actions ponctuelles. Bâtir une équipe de direction est un projet délicat qui demande une attention très particulière. Une fois achevée, cette phase de recrutement a abouti à un mariage très heureux de trois “hommes clés” dans l’organisation. Le CEO en place, le CFO et le VP Commercial. D’un budget de $4M financé par la banque privée pour $3M et une société capital risqué à concurrence de $1M le nouveau plan n’a requis que la moitié. En six mois, deux grands comptes ont été signés et un réseau de distribution couvrant tous les Etats Unis pour servir 80% des opérateurs en quête de cette application. Le CEO a décidé d’engager le coach pour une période de 2 ans pour développer son leadership au niveau suivant. Aujourd’hui, 3 ans plus tard, la société génère $360M de chiffe d’affaires et un profit avant impôt de $50M. Le CEO a declaré à la presse en janvier 2009 “ je ne suis qu’un élement d’une puzzle complexe que j’ai pu méthodiquement assembler avec l’aide vitale d’un seul un coach qui m’a accompagné dans cette aventure passionnante depuis le moment où le produit était prêt à être commercialisé. Je ne peux plus m’en passer!”

 

 

 

 

 

   ETUDE DE CAS 3

 

Client: Création d’entreprise – Solution technologique pour l’industrie de la téléphonie mobile – Silicon Valley  CA

 

 

Défi:

 

A ce deuxième tour de financement, le produit est prêt à être lancé. L’un des investisseurs (banque privée) nous demande de coacher le CEO, jeune diplômé de Stamford, petit génie qui a inventé un système pour distribuer du contenu vidéo sur tout télephone mobile quel que soit le standard utilisé.

C’est la fameuse phase de développement qui exige de lui de sortir de son laboratoire et commencer à gérer une vraie entreprise avec tous les défis de gestion, de commercialisation et de recrutement de son équipe opérationnelle. Le coaching est choisi pour l’encadrer et établir des priorités, identifier les zones “d’incompétences ou de faiblesse” à combler, réviser le plan d’affaires et découvrir ses propres capacités de “patron”.

 

Solution:

 

Le mandat a commencé par du coaching intense – à raison de 3 fois par semaine – pour une période de 4 mois. Remettre tout à plat et réaliser avant toute chose que la société est néee au moment où le produit pouvait être lancé. Après une évaluation 360 personnalisée et l’analyse des résultats, le plan d’action s’est concentré sur le sens des priorités , la délégation , la stratégie du marché et la communication externe. On a littéralement construit une personnalité – calqué une image de marque dessus – établit une vision à long terme (très rassurante pour les investisseurs et les clients potentiels) et testé le produit sur des marchés échantillons. Le rôle du coach a été de situer le CEO par rapport à tous ces défis. Là où il doit mettre une touché personnelle et là où ils doit déléguer. Le plan d’affaires à été démonté pour donner place à une série de repères sur 12 mois par section de 30 jours avec quelques provisions de temps pour les erreurs et les retards. Le recrutement s’est fait de pair entre le CEO et son coach. Chaque candidat analysé à fond, et les rôles definis dans le moindre détail. Le CEO s’est formé lui-même à sa propre tâche de chef d’entreprise.

 

 

Résultats:

 

Le coach est resté entièrement en retrait; développant et révélant les talents et les faiblesses en suggérant des actions ponctuelles. Bâtir une équipe de direction est un projet délicat qui demande une attention très particulière. Une fois achevée, cette phase de recrutement a abouti à un mariage très heureux de trois “hommes clés” dans l’organisation. Le CEO en place, le CFO et le VP Commercial. D’un budget de $4M financé par la banque privée pour $3M et une société capital risqué à concurrence de $1M le nouveau plan n’a requis que la moitié. En six mois, deux grands comptes ont été signés et un réseau de distribution couvrant tous les Etats Unis pour servir 80% des opérateurs en quête de cette application. Le CEO a décidé d’engager le coach pour une période de 2 ans pour développer son leadership au niveau suivant. Aujourd’hui, 3 ans plus tard, la société génère $360M de chiffe d’affaires et un profit avant impôt de $50M. Le CEO a declaré à la presse en janvier 2009 “ je ne suis qu’un élement d’une puzzle complexe que j’ai pu méthodiquement assembler avec l’aide vitale d’un seul un coach qui m’a accompagné dans cette aventure passionnante depuis le moment où le produit était prêt à être commercialisé. Je ne peux plus m’en passer!”

 

 

      ETUDE DE CAS 4

 

 

Client: Fabricant de bijoux haut de gamme depuis 40 ans – stratégie de succession et ré-organisation en compagnie du coach-12 employés dont 8 sont là depuis 25 ans.

 

Défi:

 

12 employés dont 11 à la production, et le propriétaire avec un assistant à la vente. Clients, papiers, fournisseurs, messagers, coffres-forts, inventaires, marchandises en depot chez les clients, … tout est dans la tête de M. Les autres executent les commandes et les ordres du patron. M. a l’esprit très ouvert pour changer. Il sait qu’il n’a pas le choix. Ou il ferme le jour où il décide de se mettre à la retraite ou il remet tout à plat et organise sa boîte et la rend “vendable”. Ses fils ne sont pas intéressés par l’affaire. Il n’y a pas de successeurs attitrés. Seul, l’assistant qui a commencé sa carrière à 15 ans avec M. comme apprentit est le plus proche et le plus compétent. M. décide d’engager un coach pour ré-organiser et établir une stratégie de développement sur trois ans. Il se donne trois ans pour être à la tête d’une vraie organisation, bâtir une valeur solide, valoriser également son fond de commerce. Il veut connaître le potentiel de son personnel. Il veut plus d’efficacité et d’engagement de la part de son assistant qu’il perçoit comme un partenaire.

 

Solution:

 

L’état des lieux révèle rapidement que l’affaire est dans la tête de M. et que lui seul détient toutes les clefs pour prendre des décisions et d’en assumer l’entière responsabilité. Le coaching va s’axer sur quatre poles principaux. L’organisation – la commercialisation – le développement du leadership et la délegation.

Sur une première période de six mois à raison d’une séance hebdomadaire face à face avec M. on prend chaque élement de gestion et établissons une stratégie pour construire des processus qui puissent être utilisés par des tiers personnes. Il faut sortit ces élements de la tête de M. les définir, les ranger et établir des priorités dans un plan d’action. On établit également diverses approches commerciales et commençons à sensibiliser les employés qui peuvent prendre une part active dans la relation avec la clientèle. Parallèllement, le coaching de l’assistant est conduit par séance séparée en se concentrant sur des tâches fondamentales reprises pour alléger M. D’autres sujets propres à des faiblesses par exemple d’être assertif avec les fournisseurs et exiger plus fermement que les livraisons soient tenues dans les délais,  ou négocier des prix d’achat. L’assistant sur ce point a toujours crée une certaine distance et s’est refugié dans un rôle confortable de subalterne non responsible. Sur cette base, et pour tout le personnel le coaching s’est axé sur la délegation et la prise de responsabilité.

 

Résultats:

 

Les premiers six mois du mandat de coaching, la société de M. a mis en place des procédures de gestion. La gestion du temps, l’organisation des dossiers, la description claire des rôles et des dynamiques de communication internes ont été mis en priorité. M. a commencé lui-même un processus de bouleversement absolu de toute habitude gardée jusqu’à present et avec une force de volonté exemplaire s’est appliqué à suivre les étapes définies avec le coach, plaçant des objectifs réalisables en phases de réalisation et obtenir de chacun un engagement sur l’execution de ces changements.

La société de M. a été metamorphosée en six mois. Des processus de production totalement inexistants depuis la création de la société permettent désormais à chacun de connaître le stade de production d’un projet. La relation clientèle est partagée au sein de l’équipe. La communication est limpide et directe. Les fournisseurs s’alignent sur des règles bien définies et les livraisons deviennent très ponctuelles. Le chiffre d’affaires est passé à plus de 30% de croissance au terme de cette année fiscale. M. a engage trois nouveaux employés pour s’occuper essentiellement d’aspects commerciaux et de relations clients. M. a établit une campagne publicitaire qui a poussé l’activité en avant. Aujourd’hui toute l’équipe et son leader sont persuades pouvoir faire grandir l’affaire de 100% par an à partir de 2010 et M. devient confiant qu’il pourra vendre l’affaire à très bon prix quand le moment viendra.

 

 

 

      ETUDE DE CAS 4

 

 

Client: Fabricant de bijoux haut de gamme depuis 40 ans – stratégie de succession et ré-organisation en compagnie du coach-12 employés dont 8 sont là depuis 25 ans.

 

Défi:

 

12 employés dont 11 à la production, et le propriétaire avec un assistant à la vente. Clients, papiers, fournisseurs, messagers, coffres-forts, inventaires, marchandises en depot chez les clients, … tout est dans la tête de M. Les autres executent les commandes et les ordres du patron. M. a l’esprit très ouvert pour changer. Il sait qu’il n’a pas le choix. Ou il ferme le jour où il décide de se mettre à la retraite ou il remet tout à plat et organise sa boîte et la rend “vendable”. Ses fils ne sont pas intéressés par l’affaire. Il n’y a pas de successeurs attitrés. Seul, l’assistant qui a commencé sa carrière à 15 ans avec M. comme apprentit est le plus proche et le plus compétent. M. décide d’engager un coach pour ré-organiser et établir une stratégie de développement sur trois ans. Il se donne trois ans pour être à la tête d’une vraie organisation, bâtir une valeur solide, valoriser également son fond de commerce. Il veut connaître le potentiel de son personnel. Il veut plus d’efficacité et d’engagement de la part de son assistant qu’il perçoit comme un partenaire.

 

Solution:

 

L’état des lieux révèle rapidement que l’affaire est dans la tête de M. et que lui seul détient toutes les clefs pour prendre des décisions et d’en assumer l’entière responsabilité. Le coaching va s’axer sur quatre poles principaux. L’organisation – la commercialisation – le développement du leadership et la délegation.

Sur une première période de six mois à raison d’une séance hebdomadaire face à face avec M. on prend chaque élement de gestion et établissons une stratégie pour construire des processus qui puissent être utilisés par des tiers personnes. Il faut sortit ces élements de la tête de M. les définir, les ranger et établir des priorités dans un plan d’action. On établit également diverses approches commerciales et commençons à sensibiliser les employés qui peuvent prendre une part active dans la relation avec la clientèle. Parallèllement, le coaching de l’assistant est conduit par séance séparée en se concentrant sur des tâches fondamentales reprises pour alléger M. D’autres sujets propres à des faiblesses par exemple d’être assertif avec les fournisseurs et exiger plus fermement que les livraisons soient tenues dans les délais,  ou négocier des prix d’achat. L’assistant sur ce point a toujours crée une certaine distance et s’est refugié dans un rôle confortable de subalterne non responsible. Sur cette base, et pour tout le personnel le coaching s’est axé sur la délegation et la prise de responsabilité.

 

Résultats:

 

Les premiers six mois du mandat de coaching, la société de M. a mis en place des procédures de gestion. La gestion du temps, l’organisation des dossiers, la description claire des rôles et des dynamiques de communication internes ont été mis en priorité. M. a commencé lui-même un processus de bouleversement absolu de toute habitude gardée jusqu’à present et avec une force de volonté exemplaire s’est appliqué à suivre les étapes définies avec le coach, plaçant des objectifs réalisables en phases de réalisation et obtenir de chacun un engagement sur l’execution de ces changements.

La société de M. a été metamorphosée en six mois. Des processus de production totalement inexistants depuis la création de la société permettent désormais à chacun de connaître le stade de production d’un projet. La relation clientèle est partagée au sein de l’équipe. La communication est limpide et directe. Les fournisseurs s’alignent sur des règles bien définies et les livraisons deviennent très ponctuelles. Le chiffre d’affaires est passé à plus de 30% de croissance au terme de cette année fiscale. M. a engage trois nouveaux employés pour s’occuper essentiellement d’aspects commerciaux et de relations clients. M. a établit une campagne publicitaire qui a poussé l’activité en avant. Aujourd’hui toute l’équipe et son leader sont persuades pouvoir faire grandir l’affaire de 100% par an à partir de 2010 et M. devient confiant qu’il pourra vendre l’affaire à très bon prix quand le moment viendra.